TPM咨詢服務中心TPM管理咨詢公司概述：目前很多維修企業還沒有擺脫傳統的維修體制、維修觀念和維修方法的束縛，盲目學習TPM等先進的設備管理模式，推行后"龍頭蛇尾"，素有“畫虎不成反類犬，畫虎不成不類犬”之說使我們對設備維修管理模式的選擇存在迷茫。

　　TPM理論基礎

　　本文就當前設備維修企業在TPM推進中存在的常見問題進行剖析。

　　一、只做面子工作

　　很多企業在考察學習過程中接觸到TPM，只了解基本的東西就開始推行，沒有對本企業的現狀進行深入調研就啟動，結果連"5S"都堅持不下去，甚至錯誤地將TPM理解為就是清掃設備衛生，對TPM推行的參照物不清楚，終極目標也模糊不清。

　　二、領導作用發揮不明顯

　　在推行TPM的啟動階段，領導跟得緊，現場改善效果明顯，特別是現場物品的定置管理和設備清潔衛生有立竿見影的效果。過了一段時間，領導過問少了，現場管理就滑坡，現場臟、亂、差的現象隨處可見，設備運行指標和經濟技術指標就下降。領導是體系架構和制度建設的總策劃，同時還是績效考核的總設計師。然而，領導往往是管理制度的最大破壞者，隨意管理、口頭管理直接影響企業規范化的管理制度執行，這些行為是TPM推進之大忌。

　　三、基層阻力大

　　企業推行TPM，生產系統、后勤支持系統總認為這只是設備部門的事，認知度和參與度明顯不夠，沒有明確把設備和現場管理的職責細分到各個崗位，體現"臺臺有人管，人人有專責"，真正按承包制原則落實到基層班組和個人，沒有生產操作、設備點檢、維護檢修和后勤支持系統的協同作戰，單靠設備系統人員的單打獨斗是永遠也推行不好TPM設備管理模式的。

　　四、階段性工作目標不清楚

　　TPM推進管理部門系統策劃不周全，階段性目標不明確，量化考核標準不清晰，在推進的第二年開始問題就突出了。例如：設備本體、生產現場、業務部門的"5S"分別應該制定什么達標標準？設備運行指標（故障停機率、停機時間、故障次數等）應達到什么標準？主要產線設備綜合效率應達到多少量化指標？本單位的設備技術經濟指標應達到什么標準？對標挖潛的階段性指標是多少？改善提案多少？OPL和OPS應編制并審定發布多少？技術專利或優秀工法應申報多少？職工培訓計劃完成率多少等等。

　　五、TPM與其他管理模式混淆

　　目前先進的企業管理層出不窮，我們往往在接觸新的模式的同時，忽視了TPM推進中積累的寶貴經驗。其他模式的引進，只能豐富和發展TPM推進的成果，不能割裂開來思考。否則，什么也學不像、學不好。

　　六、單體設備維修模式定位不準

　　有的企業沒有按A、B、C分類法將本單位的設備按重要程度進行管理層級細分，有的籠統地概括為點檢定修。實際上設備在工藝線上的位置不同，可以采取不同的維修模式，對主體設備和對主體設備生產和質量有直接影響的工藝設備適宜采取點檢定修，有的關鍵設備應采取狀態維修模式，對輔助設備適宜采取事后維修或機會維修。一個企業管理模式和定修模型確定后，機會維修的安排就應該細化，盡量減少主作業線的系統停機檢修。

　　七、執行力衰減

　　執行力表現在最高領導者到一線員工的全員執行力，如果協同效應發揮不好，部門各自為政，根本就無法推進TPM。不能持續首先表現在設備點檢和維護檢修資源不能持續，人員變動非常頻繁，有些維修隊伍是經常在調整的，新來的隊伍對TPM不甚了解，更談不上堅持。設備點檢對生產系統和后勤支持系統的資源更無權干涉，這樣就形成了"形是一個體，下面兩張皮"的現象。

　　八、績效考核難以落實

　　管理績效的部門是人力資源部門或企管部門，而TPM推進的組織工作往往是由設備管理部門牽頭，設備管理部門怎么對績效管理部門考核呢？這樣，TPM推進工作的考核存在落實不下去或分析考核太多的問題，久而久之，TPM推進組織的信心就受到了一定影響。還有，隨著社會分工不斷深化，設備維修管理已經開始形成一個行業，從設備維修環節獨立出來，其工作是接受甲方設備管理部門的指令，與甲方之間是合同關系，乙方無權考核甲方。只要其中一方不積極配合，TPM的推進效果就會大打折扣。

　　由于設備維修市場還不成熟和健全，許多企業是自己內部承接維修，國企中出現很多高級技術維修人員流失，都是與績效考核不合理直接相關的。當企業花費大量資金培訓出高級技術人員后，由于缺乏相應的獎懲激勵機制，一些民企、外企以高收入待遇挖走，這些問題都直接影響到TPM推進的深度和效果。